團隊合作手抄報內容資料
1994年，組織行為學權威、美國圣迭戈大學的管理學教授斯蒂芬·羅賓斯首次提出了“團隊”的概念：為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。在隨后的十年里，關于“團隊合作”的理念風靡全球。 烽火獵頭專家認為團隊合作是一種為達到既定目標所顯現(xiàn)出來的自愿合作和協(xié)同努力的精神。它可以調動團隊成員的所有資源和才智，并且會自動地驅除所有不和諧和不公正現(xiàn)象，同時會給予那些誠心、大公無私的奉獻者適當?shù)幕貓�。如果團隊合作是出于自覺自愿時，它必將會產生一股強大而且持久的力量。
團隊合作 - 概述
團隊合作團隊合作的形態(tài)很像智囊團，但與智囊團卻有重大區(qū)別。
在智囊團中，將各個獨立的人組織成小團體，你們都具有共同的強烈欲望和明確目標，并且能從日益增進的熱忱、想象力和知識中獲得明確的利益。團隊合作的情形和智囊團的合作形態(tài)很類似，但卻有重大區(qū)別。由于團隊中的成員未必都具有相同的強烈欲望和明確目標，所以，必須更努力于使團隊成員不斷地為工作奉獻。同時，也應該要求自己，不斷地為成員做出奉獻并發(fā)掘他們的欲望，給他們以適當?shù)幕貓蟆?/p>
可見，團隊合作與智囊團原則的不同之處在于：前者針對的是一個組織的全體成員，出發(fā)點在于調動團隊成員中各方的努力，但這些努力未必都具有明確目標和相互和諧;而后者針對的則是直接參與咨詢、決策和領導的少數(shù)智囊團成員，并以這些成員之間的明確目標、以及相互和諧為重要因素，出發(fā)點在于充分激發(fā)全體成員的智慧，并將這種智慧匯集成一股實現(xiàn)目標的合力。
團隊合作 - 三重誤區(qū)
團隊合作誤區(qū)一：“沖突”會毀了整個團隊?
俗話說屋漏偏逢連陰雨，身為某民營制藥企業(yè)項目研發(fā)部經理的王平最近被接二連三的壞消息給攪得焦頭爛額：先是某項歷時一年多的新藥研制項目遭遇技術難關，只得中途擱淺;緊接著他又獲知國內另一家知名藥廠通過引進國外先進技術，已經研制成功同類品種的新藥，并通過了醫(yī)藥審批，即將生產上市。
兩年前，王平被這家企業(yè)的老板以高薪從內地某省一家國有大型制藥企業(yè)技術科長的位置上挖來，為了充分體現(xiàn)對他的信任，老板將項目研發(fā)部的管理權、人事權甚至財務權都一股腦交給了王平，并委派了一名海歸碩士李翔協(xié)助其項目的研發(fā)。
在立項之前，王平和李翔曾經各自提出過一套方案，并且都堅持不肯讓步：李翔主張在引進國外現(xiàn)有的先進技術基礎上改進配方和生產工藝，這樣不僅見效快且技術風險較小，但缺點是要支付一大筆技術轉讓費用;而王平則主張自力更生，自主研發(fā)具有獨立知識產權的全套生產技術，這樣做的缺點是技術開發(fā)風險較大。
按公司規(guī)定，如果雙方都堅持堅持己見，那么就要將這兩個方案拿到項目研發(fā)部全體會議上進行討論，最后做出集體決策。以王平多年的國企管理經驗，如果正副職在業(yè)務上產生分歧，當著下屬的面各執(zhí)一詞激烈討論，必然會不利于整個部門的團結，對領導的權威也是一大挑戰(zhàn)。實際上，他也缺乏足夠的信心說服李翔和整個部門的同事，于是他找到企業(yè)老板，使出全身解數(shù)甚至不惜以辭職相逼，最終迫使老板在方案提交之前將李翔調離了該部門，從而避免了一場“激烈沖突”。
這是一個很奇怪的現(xiàn)象，團隊的管理者往往會對于沖突諱莫如深，他們會采取種種措施來避免團隊中的沖突，而無論這種沖突是良性還是惡性的。管理者們的擔憂不外乎三個方面：一些管理者把沖突視為對領導權威的挑戰(zhàn)，因為擔心失去對團隊的控制，對于拍板和討論他們往往會果斷地選擇前者;另外，過于激烈的沖突往往會引發(fā)團隊內部的分裂，帶來不和諧音符;還有，在沖突中受打擊的一方不僅會傷及自尊，同時也會對成員的自信心造成很大的影響，不利于團隊整體工作效率的保持和提升。
要成為一個高效、統(tǒng)一的團隊，領導就必須學會在缺乏足夠的信息和統(tǒng)一意見的情況下及時做出決定，果斷的決策機制往往是以犧牲民主和不同意見為代價而獲得的。對于團隊領導而言，最難做到的莫過于避免被團隊內部虛偽的和諧氣氛所誤導，并采取種種措施，努力引導和鼓勵適當?shù)�、有建設性的良性沖突。將被掩蓋的問題和不同意見擺到桌面上，通過討論和合理決策將其加以解決，否則的話，隱患遲早有一天會要爆發(fā)的!
誤區(qū)二：1+1一定大于等于2?
2004年6月，擁有NBA歷史上最豪華陣容的湖人隊在總決賽中的對手是14年來第一次闖入總決賽的東部球隊活塞。賽前，很少有人會相信活塞隊能夠堅持到第七場。從球隊的人員結構來看，科比、奧尼爾、馬龍、佩頓，湖人隊是一個由巨星組成的“超級團隊”，每一個位置上成員幾乎都是全聯(lián)盟最優(yōu)秀的，再加上由傳奇教練邁克爾·杰克遜對其的整合，在許多人眼中，這是20年來NBA歷史上最強大的一支球隊，要在總決賽中將其戰(zhàn)勝只存在理論上的可能性，更何況對手是一支缺乏大牌明星的平民球隊。
然而，最終的結果卻出乎所有人的意料，湖人幾乎沒有做多少抵抗便以1：4敗下陣來。湖人的失敗有其理由： OK組合相互爭風吃醋，都覺得自己才是球隊的領袖，在比賽中單打獨斗，全然沒有配合;而馬龍和佩頓只是沖著總冠軍戒指而來的，根本就無法融入整個團隊，也無法完全發(fā)揮其作用，缺乏凝聚力的團隊如同一盤散沙，其戰(zhàn)斗力自然也就會大打折扣。
團隊合作明星員工的內耗和沖突往往會使整個團隊變得平庸，在這種情況下，1+1不僅不會大于或等于2，甚至還會小于2。在工作團隊的組建過程中，管理層往往竭力在每一個工作崗位上都安排最優(yōu)秀的員工，期望能夠通過團隊的整合使其實現(xiàn)個人能力簡單疊加所無法達到的成就。然而，在實際的操作過程中，眾多的精英分子共處一個團隊之中反而會產生太多的沖突和內耗，最終的效果還不如個人的單打獨斗。
在通常情況下，團隊工作的績效往往大于個人的績效，但也不是那么絕對，這取決于團隊工作的性質：如果團隊的任務是要搬運一件重物，單憑其中一個成員的力量絕對搬不動，必須要兩個以上的成員才能夠搬動，這時團隊的績效要大于個人績效， 1+1的結果會大于或等于2;但如果換成是體操比賽中的團體項目，最后的成績往往會因為某位成員的失誤而名落孫山，這時，團隊的績效還不如其中優(yōu)秀成員的個人成績， 1+1的結果反而會小于2。
誤區(qū)三：“個性”是團隊的天敵?
對于多數(shù)管理專家而言，《西游記》中的唐僧師徒組合不能算是一個合格的團隊：其團隊成員要么個性鮮明，優(yōu)點或缺點過于突出，實在難以管理;要么缺乏主見，默默無聞，實在過于平庸。但就是這么一群對團隊精神一竅不通的“烏合之眾”，“個性”突出的典型人物組合在一起，克服了常人難以想象的種種困難，最終卻完成任務取回了真經!真是讓人大跌眼鏡!
